当今的商业社会中，有几方面的战略趋势不容忽视，一是人力资本的价值正在持续上扬；一是企业的全球化进程在加速；最重要的还有新的趋势改变了企业原有的管理形态。这其中人力资源外包（以下简称HRO）就是很好的例证，它要求HR要迎合这种趋势带来的机遇与挑战——既要掌握“做事”（了解HRO的业
当今的商业社会中，有几方面的战略趋势不容忽视，一是人力资本的价值正在持续上扬；一是企业的全球化进程在加速；最重要的还有新的趋势改变了企业原有的管理形态。这其中人力资源外包（以下简称HRO）就是很好的例证，它要求HR要迎合这种趋势带来的机遇与挑战——既要掌握“做事”（了解HRO的业务形态）的能力，又要具备“做人”（强调与企业决策者、供应商的沟通）的能力。当然，所有的“事”最终又会回到“人”的层面，所以HR的根本在于理解人。
HRO的好处显而易见，既解放了HR的双手，又节省成本和人力，人力资源部的效率因此也会更高、更专业。但是，正如每一次人力资源管理变革都会对人力资源部和HR带来一些新的变化，外包也不例外。当HRO成为趋势之时，会对HR带来怎样的影响？HR需要做怎样内在与外在的调整？以及如何重新定位人力资源部以及HR应该作何思考？
HRO的出现，意味着企业各部门的价值、成本和效能都需要进行严格的审核，此时，关于保留并发展企业内部人力资源部门的问题需要重新考量。同时，HR也需要做出选择——要么转变职能，抽身事务性工作，开始思考战略与业务；要么自身的作用与价值被外包公司所取代。
之所以有这样的结论，是因为在一些企业里，人力资源团队的事务在整个企业的范围内的整合，也就是共担的事务结构，并没有发挥出其潜能，而作为“企业业务伙伴”的人力资源团队的绩效也相当低下。因此，一些企业里的人力资源团队变得很被动，专注于行政事务，而不是成为企业中有创造力的团队。
此外，由于商务环境变得愈加全球化和复杂，对有关人员和组织问题上的远见和领导能力的需求也比过去更大了。HR的压力正在增大，所有的目光都聚焦在人力资源团队上，想看看接下来会发生什么。
外包拯救HR？
自上世纪80年代外资企业进入中国开始，就有了HRO的启蒙——人事代理。但真正的流程外包要从2004年底才正式出现，特别是随着外资人力资源外包企业进入中国，才开始有了HRO的“雏形”。
目前为止，中国人力资源流程外包的企业才渐成气候，同比国外（以美国为例），仅上市的人力资源外包公司就多达几十家，500强企业也有十数家。
而在中国，一家像样的规模企业都没有，市场规模也只有十几亿人民币。但也正如同其他人力资源服务一样，一旦外包这扇大门打开，企业未来的需求是可想而知的。
客观来说，无论是预算还是人手，人力资源部往往都显得捉襟见肘。中国本土以HRO为主业的和致咨询公司曾针对国外企业做过一项调研，结果显示外企人力资源往往做的比较“彻底”。在中国，HR与员工的比例是1:100，即一个HR服务100名员工。而在欧美等国，这一比值是1:60或者1:70。
“这并不是说国外HR的效率低，而在于他们管理的深度和广度更大。”和致咨询公司CEO羿平举例说，在国外定期的员工绩效评价、职业规划与辅导、EAP（员工心理帮助计划）等做的更充分、更彻底，他们根据员工性别、年龄、家庭等实行差异化管理，在这些方面做得更细致、周到和全面。虽然国内企业现在也针对员工有补充的福利与保险计划，但都是‘一刀切’，并没有体现出差异化。”
在这种情况下，他们仍需埋头于处理各种事务性工作，偶尔还要客串行政部的角色，没有时间和精力去接触战略层面的事务。相较欧美等国企业的人力资源，中国企业人力资源的弱项也在于此。欧美企业注重人才的长远建设与发展，更关注员工个人感受和自身成长。
在中国，企业培训多是“大锅饭”，人与人在实际知识的掌握、领悟力以及他和岗位实际需要程度是有很大差异的，而培训的资源又很珍贵，企业并没有合理、有效的利用这些资源。
这和企业决策者在用人方面表现出的短视心理也有关，他们往往需要的是“招之即来，来之能战，战之能胜”的人才，并没有根据员工个体差异进行系统规划和长远考量。这种急功近利的心理透过企业运用猎头获取人才就能看得出来——企业通过猎头从外部获取人才更多出于管理的需要，某一阶段亟须外来文化力量来促进企业内部变革。而在中国，则依赖猎头来保证企业的人力供给。
正如并非所有的金子都能发出光芒，长此以往HR的价值很难得到体现，人力资源部也会陷入被事务性工作埋没的恶性循环中。也正是在这样一种机遇与挑战并存的状况下，一些从事人力资源外包的公司纷纷涌现出来。外包的出现也恰好满足了企业决策者的“口味”。
“那个时候企业决策者们更多是在探讨HRO到底好还是不好，而现在这种质疑已经没有了，大家更多在考虑怎么包？包给谁？”羿平说道。
HR的职能转变
过去，HR可能只需做好人力资源的几大模块——主要还是基于人才的选、用、育、留，而在HRO到来后，可能需要他们扮演更多的角色。
“以前HR更多会按照领导的‘吩咐’去做事，今后则需要他们为企业、为决策层提供独到的观点，‘代替领导去思考’。”和致咨询公司CEO羿平女士此前曾在人力资源咨询公司工作了相当长一段时期，多年的行业经验告诉她，在HRO大潮到来前，HR需要一次彻底的转型。“以前经验重要，现在经验不再是唯一的敲门砖，HR必须具备促进企业变革的能力。”
以往企业在招聘HR时，往往看重的是“有过人力资源工作经验”，现在对HR的要求更加具体化，有没有在咨询公司做过、有没有对企业组织结构、战略充分了解、有没有心理承受力，甚至是否擅长跨部门沟通、跨部门合作等这样一些软实力成为企业选择HR新的标准。
换言之，有没有人力资源管理专业不再重要，企业更关注HR对业务理解的广度、对变革理解的深度。
另一项重大转变是外包使得人力资源部的职责分配发生很大改变，例如企业不会再配备很多的事务型HR，组织方式也会发生变化，HR需要从幕后走向前台，出现在销售部、市场部、工厂流水线等业务生产的第一线。
“这种变化最大的阻碍往往来自人力资源自身，要想改变自己以往习惯的做事方式，相当于自我否定的过程，确实很难。”2008年，当时羿平还在美世咨询公司，他和同事把这种变化称之为“凤凰涅槃”。言外之意，HR相当于一次重生。
但并非事务型HR就前途渺茫，“将来他们可以来像和致这样的外包公司工作，我们非常欢迎他们。”
此外， HR的挑战还来自于对供应商管理的能力，确保供应商按计划、高质量交付任务，包括与供应商的协作与沟通。
变革面前，有的人不想改变既定的工作习惯，也有人持中立态度，变与不变无所谓。还有一部分人希望改变，但依靠自身的力量有限。比如有企业非常希望有一场变革，于是拼命购置信息化系统，试图借助IT的力量来刺激人力资源管理做出转型。但一个人的力量往往有限，所以有时这样的转型可以借助第三方咨询公司。
“这类企业的人力资源管理者往往很清楚自己要往哪里走，但没有外部的力量去推动，所以只能是想法，没有执行力。”所以HR转型包括技能和意识两方面，缺一不可。
目前来看，中国从事外包服务的机构发展良莠不齐，仅仅只是简单的劳务派遣、代发公司、代缴保险等事务性工作，这也为企业HR转型预留出了更多时间。而企业在外包方面也刚刚迈出尝试性的一步。可以预见的是，在不久的将来，人力资源外包公司必然会受企业重用，到那时，更多的人力资源模块与流程将分派到他们手中。所以，HR现阶段去思考自身的价值与转型，可谓是亡羊补牢，未为晚矣。
还需要更多思考
尽管一些事务性和流程性工作可以外包给第三方人力资源公司，但有很多工作仍必须由企业的HR去完成，例如企业接班人计划、领导力与企业文化的塑造，任何一家人力资源外包机构都不可能越俎代庖。而这些战略性人力资源工作也并非1~2位HR就能完成，在企业的分公司、工厂，需要HR起到杠杆的作用——能够把决策层的战略意图贯彻下去，同时将基层的声音向上反馈。另外对基层骨干员工的发展与培养，也需要企业HR去做深入的工作，这些工作也是任何外包公司都不能取代的，却是企业非常看重的。
“上述这些工作可能是HR在未来应当去思考的，这才是他们的未来和努力方向。”在羿平看来，HR未来的自我发展重点仍旧是人才的选育用留，企业也最需要他们做这些工作，只是当前HR习惯了事务性工作，不大可能将焦点集中于此。
即使是外包时代，HR也必须发挥作用，要让企业决策层看到，除了事务性工作外，HR还在人才的长期发展方面有自己的见解和规划，这种见解与规划恰恰是非常看重的，这才是HR不可替代的价值。
从另一角度来看，企业也需要重新审视HR的价值，企业决策层和业务部门在推荐和发展员工时，往往只会纵向思考，缺少了HR这一横向思考，人才发展就不完善、不客观。这也正是很多外资企业HR经常谈的要成为企业战略伙伴的意义所在。
还有一个非常关键的问题是，当外包真正被企业广泛接受后，很多HR会感到茫然，面对外包带来的人力资源变革，他们看不到自己的未来，也找不准自身定位。在国外，企业通过强大的ERP系统帮助HR完成这一角色转型，而在国内，似乎缺少一些合适的方法。和致咨询公司也正是瞅准这一时机，在以外包为主的业务中，单独辟出帮助HR转型的业务，来辅导HR提升自身技能。
在外包大潮来袭之前，HR该作何思考？很显然，首先要取得企业高层的信任，因为策略与决定由上至下推动都会收到事半功倍的效果。其次HR自己要有所准备，这种准备更多不是技术层面的，而是心理；不是别人，而是认清自我，学会迎合每一种趋势，因为它能带你向更积极的方向努力。
资料收集：英德人才网
